효율에서 회복력으로, 해운 공급망의 느린 전환

코로나19가 세계 항구를 멈춰 세웠을 때, 기업들은 한목소리로 외쳤다. "다시는 이런 일이 없어야 한다." 그로부터 5년이 지났다. 그런데 해운 공급망은 정말 달라졌을까?

'효율의 시대'가 만들어낸 취약성

수십 년간 글로벌 기업들의 공급망 전략은 하나의 철학으로 요약됐다. 최대한 빠르게, 최대한 싸게. 재고는 최소화하고, 생산은 가장 비용이 낮은 곳에 집중하며, 물류는 소수의 핵심 항로에 의존했다. 이른바 '적시생산(Just-in-Time)' 방식이다.

이 전략은 오랫동안 눈부신 성과를 냈다. 기업의 재고 비용은 줄었고, 소비자 가격은 낮아졌으며, 주주들은 높은 수익률에 만족했다. 하지만 이 구조는 본질적으로 충격에 취약했다. 단 하나의 고리가 끊어지면 전체 사슬이 흔들리는 구조였다.

코로나19는 그 취약성을 적나라하게 드러냈다. 2021년 수에즈 운하를 막아선 컨테이너선 에버기븐호 한 척이 전 세계 무역에 하루 약 96억 달러의 손실을 입혔다. 이후 홍해 분쟁, 파나마 운하 가뭄, 미중 무역 갈등까지 이어지며 '단일 항로 의존'의 위험성은 반복적으로 증명됐다.

'회복력'이라는 구호, 현실은 어디까지 왔나

위기 이후 기업들은 공급망 전략을 바꾸겠다고 선언했다. 핵심 키워드는 '회복력(Resilience)'이었다. 재고를 늘리고, 공급처를 다변화하며, 항로를 분산하겠다는 것이다. 이른바 '적시생산(Just-in-Time)'에서 '만약을 위한 준비(Just-in-Case)'로의 전환이다.

그러나 현실의 전환 속도는 구호보다 훨씬 느리다. 이유는 단순하다. 회복력에는 비용이 따른다.

재고를 20~30% 늘리면 창고 비용과 자본 비용이 그만큼 증가한다. 공급처를 중국 단일에서 동남아시아·인도·멕시코로 분산하면 초기 투자와 관리 복잡성이 급증한다. 항로를 다변화하면 운임이 오른다. 결국 '효율'과 '회복력'은 제로섬에 가까운 트레이드오프다. 주주 수익률을 중시하는 상장 기업 입장에서, 당장 눈에 보이지 않는 위험에 대비해 비용을 늘리는 결정은 쉽지 않다.

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실제로 글로벌 컨설팅 기관들의 조사에 따르면, 공급망 다변화를 '완료했다'고 답한 기업은 전체의 20% 미만이다. 나머지 80%는 여전히 '진행 중'이거나 '계획 단계'에 머물러 있다.

비교: 두 전략의 현실

한국 기업과 소비자에게 미치는 영향

한국은 이 문제에서 결코 방관자가 아니다. 삼성전자, 현대차, LG로 대표되는 한국 제조업은 글로벌 공급망에 깊이 통합돼 있다. 반도체 소재는 일본과 네덜란드에서, 희토류는 중국에서, 완성품은 전 세계로 나간다.

삼성전자가 반도체 공급망 다변화에 투자하는 비용, 현대차가 멕시코와 인도 생산 거점을 늘리는 이유가 여기에 있다. 하지만 이 비용은 결국 어디로 갈까. 기업이 회복력을 높이는 데 쓰는 추가 비용의 상당 부분은 제품 가격에 반영된다. 소비자가 지불하는 스마트폰 가격, 자동차 가격에 '공급망 안전 비용'이 조용히 녹아드는 것이다.

물류 비용의 변동성도 직접적인 영향을 미친다. 홍해 분쟁으로 유럽행 컨테이너선이 아프리카 희망봉을 돌아가게 되면서 운임이 최대 3배 급등했던 2024년 초를 기억하는가. 그 비용은 수입 물가를 통해 한국 소비자의 장바구니에도 영향을 줬다.

구조적 변화를 가로막는 세 가지 벽

전환이 느린 데는 세 가지 구조적 이유가 있다.

첫째, 단기 성과 압박이다. 분기 실적을 보고해야 하는 상장 기업에게, '5년 후 위기에 대비한 비용 지출'은 이사회를 설득하기 어려운 논리다. 위기가 오기 전까지는 회복력 투자의 성과가 숫자로 보이지 않는다.

둘째, 집단행동의 딜레마다. 내가 먼저 비용을 들여 공급망을 다변화하는 동안, 경쟁사가 기존 방식을 유지하며 가격 경쟁력을 유지한다면? 선제적으로 움직이는 기업이 단기적으로 불리해지는 구조다.

셋째, 지정학적 불확실성의 역설이다. 어디로 분산해야 하는지조차 불분명하다. 미중 갈등을 피해 베트남으로 옮겼더니, 미국이 베트남에도 관세를 부과한다. 중국을 피해 인도로 갔더니 인프라가 문제다. '안전한 대안'이 고정돼 있지 않다.