中間管理職は不要か？AIが組織を再設計する日

「あなたの上司の仕事は、AIにできる」——そう言われたとき、あなたはどう感じるだろうか。

2026年4月1日、ジャック・ドーシーは単なるコスト削減ではないと強調しながら、自身が率いるBlock社で約4,000人（全従業員の40%超）を削減すると発表した。その意図は明確だ。中間管理職という役職そのものを、AIで永続的に置き換えることである。

「情報の配管工」が不要になる日

ドーシーとSequoia Capitalのマネージングパートナー、ロエロフ・ボサが共同執筆した論文「From Hierarchy to Intelligence（階層から知性へ）」は、企業ヒエラルキーの存在理由を一つの問いに集約する。なぜ組織には管理職が必要だったのか。

答えはシンプルだ。組織が大きくなるほど、誰か一人が全体を把握することは不可能になる。中間管理職は「情報の配管工」として機能してきた。現場からの情報を集約し、上層部の方針を下に伝え、チーム間の調整を維持する。その役割を、AIが継続的かつ大規模に担えるようになったというのが、ドーシーの主張の核心だ。

Blockが構想するのは、二つのAI「世界モデル」だ。一つは社内のコード、意思決定記録、ワークフロー、業績指標を統合し、会社全体の状況をリアルタイムで更新し続ける内部モデル。もう一つは、Cash AppやSquareの取引データを通じて顧客・加盟店の行動を把握する外部モデル。この二つが「知性層（Intelligence Layer）」を形成し、金融商品を市場の需要に応じて動的に組み合わせる。

たとえば、季節的な資金不足に直面している加盟店がいるとする。このシステムは決済、融資、カード発行、給与計算といったモジュール型の機能を組み合わせ、自動的にソリューションを生成する。固定されたロードマップではなく、システムが必要な機能を特定し、次に何を構築すべきかを判断する。

組織構造もそれに合わせて圧縮される。Blockが残す役割は三つだけだ。システムを構築する「個人貢献者」、90日サイクルで特定の成果に責任を持つ「直接責任者」、そして現場で手を動かしながら人材育成も行う「プレイヤーコーチ」。中間管理職の層は、構造上消滅する。

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ドーシーが今回の構造改革を決断したきっかけは、昨年12月に観察したAIの能力変化だったと、米誌Wiredに語っている。Anthropicの「Opus 4.6」とOpenAIの「Codex 5.3」が、大規模なコードベースで有効に機能できるようになったことが、その判断の引き金だったという。

現場の声は「まだ早い」

しかし、この構想に全員が賛同しているわけではない。The Guardianの取材に応じたBlockの現・元従業員たちは、AIが生成したコード変更の約95%には依然として人間による修正が必要であり、銀行や送金といった規制分野ではAIがリードできる段階にないと証言している。

ドーシーの論文が描く「知性層」が実際に中間管理職の全機能を代替できるかどうかは、現時点では証明されていない。AIは情報の集約や調整において確かに能力を高めているが、人間関係の調整、モチベーション管理、倫理的判断、文化的コンテキストの読み取りといった側面は、まだデータだけでは扱いにくい領域だ。

また、Blockの削減規模が「構造改革」なのか「コスト削減の言い換え」なのかという見方も存在する。全従業員の40%超を削減しながら「コスト削減ではない」と言い切るには、相応の説明責任が伴う。

日本企業への問い：「調整の文化」はどこへ行く

この議論が日本企業にとって他人事でないのは、日本の組織が世界でも特に「中間管理職の厚い層」で知られているからだ。トヨタ、ソニー、日立といった大企業では、稟議制度や根回しといった「調整の文化」が意思決定の根幹を支えてきた。

一方、日本は深刻な労働力不足に直面している。少子高齢化が進む中、管理職の役割をAIが補完することへの期待は、欧米とは異なる文脈で高まりつつある。問題は「AIが管理職を奪う」ではなく、「AIが管理職を支援し、不足する人材を補う」という方向性だ。

しかし、日本型の組織文化において「調整」は単なる情報伝達ではない。信頼関係の構築、暗黙知の共有、組織内の感情的な調和を保つプロセスでもある。これらをAIの「世界モデル」に置き換えることが、日本の職場環境でどこまで受け入れられるかは、まだ見えていない。

経済産業省が推進するDX（デジタルトランスフォーメーション）の文脈でも、組織構造の再設計は議題に上がり始めている。Blockの実験は、日本企業にとって参照すべきケーススタディとなるかもしれない。ただし、そのまま移植できるモデルではないだろう。