「効率」から「強靭性」へ：海運サプライチェーンの長い道のり

コンテナ1本が港に届かないだけで、自動車工場のラインが止まる。その現実を、世界はパンデミックで学んだ。では、あれから5年が経った今、私たちは本当に「次の危機」に備えられているのだろうか。

「効率」という名の脆弱性

2020年代初頭、世界中の港湾でコンテナが積み上がり、棚から商品が消えた。あの混乱は偶然ではなかった。数十年にわたって海運業界が追い求めてきた「ジャスト・イン・タイム（JIT）」の哲学、つまり在庫を最小化し、コストを徹底的に削ぎ落とす考え方が、システム全体を極限まで細くしていたのだ。

トヨタが世界に広めたJITは、平時においては驚異的な効率を生み出した。しかし、スエズ運河の座礁事故（2021年）、新型コロナによる中国・上海の港湾封鎖（2022年）、そして紅海におけるフーシ派の攻撃（2023〜2024年）が次々と発生すると、「無駄を省いたシステム」は「衝撃を吸収できないシステム」であることが露わになった。

紅海危機だけを見ても、その影響は数字で明確だ。アジアと欧州を結ぶ主要航路の輸送コストは一時期、2023年比で300%以上上昇し、船舶はアフリカ南端の喜望峰を迂回することを余儀なくされた。これにより平均輸送日数は約10〜14日延長され、企業のキャッシュフローと在庫管理に直接的な打撃を与えた。

「強靭性」はなぜ難しいのか

業界は今、「レジリエンス（強靭性）」という言葉を頻繁に使う。しかし、言葉と現実の間には大きな溝がある。

強靭性を高めるとは、具体的には何を意味するのか。それは在庫を厚く持つこと、複数の調達先を確保すること、代替ルートを常に準備しておくこと、そしてデジタル技術でリアルタイムの可視性を確保することだ。だが、これらはすべてコストを伴う。

問題の核心はここにある。 強靭性とは、「何も起きていないときに支払う保険料」だ。株主から四半期ごとの利益改善を求められる上場企業にとって、目に見えないリスクへの投資を正当化することは、依然として難しい。

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実際、マッキンゼー・グローバル・インスティテュートの試算によれば、製造業やサプライチェーンに関わる企業は、10年に一度、利益の30〜50%に相当する損失をサプライチェーン障害によって被るリスクがある。それでも、多くの企業は「今は問題ない」という現状維持バイアスから抜け出せていない。

日本企業も例外ではない。ソニー、パナソニック、ホンダといった大手は、リスク分散のための「チャイナ・プラスワン」戦略を進めてはいる。しかし、サプライチェーン全体の重心をずらすには、数年単位の時間と、数千億円規模の投資が必要だ。中小企業にとってはなおさら、その転換は遠い話に聞こえる。

誰が変化を急ぎ、誰が立ち止まっているか

利害関係者によって、「強靭性」への温度差は大きく異なる。

荷主（メーカー・小売業者） の立場からすれば、輸送コストの上昇は直接的に利益を圧迫する。特に薄利多売のビジネスモデルを持つ企業にとって、迂回ルートの追加コストや在庫積み増しの資金負担は深刻だ。一方で、強靭なサプライチェーンを構築した企業は、危機の際に競合他社より早く商品を届けられるという競争優位を持つ。

海運会社 にとっては、危機はむしろビジネスチャンスでもある。紅海危機の際、マースクやMSCなどの大手海運会社は、運賃急騰により記録的な利益を上げた。強靭性への投資を急ぐ動機は、荷主ほど強くないかもしれない。

各国政府 は、経済安全保障の観点からサプライチェーンの国内回帰や友好国への移転（フレンドショアリング）を促進している。日本政府も半導体や重要鉱物の供給確保に向けた政策を強化しているが、海運インフラそのものへの直接的な介入は限定的だ。

文化的な視点で見ると、日本社会が長年育んできた「無駄を省く」という美徳が、皮肉にもサプライチェーンの脆弱性と表裏一体である点は興味深い。効率の追求が国際競争力の源泉であったとすれば、今後は「適度な冗長性」を肯定する文化的転換が求められるかもしれない。

技術は解決策になりうるか

希望の光もある。AIを活用した需要予測、ブロックチェーンによるサプライチェーンの可視化、衛星データを使ったリアルタイムの船舶追跡など、デジタル技術は強靭性を高めるツールとして急速に進化している。

日本郵船（NYK） や商船三井 も、デジタル化への投資を加速させている。しかし、技術の導入は手段であって、目的ではない。重要なのは、企業文化と意思決定の構造が変わるかどうかだ。

「効率から強靭性へ」というシフトは、単なるオペレーションの問題ではない。それは、どのようなリスクを許容し、何に対して事前にコストを払うかという、経営哲学の問いだ。そしてその答えは、まだ多くの企業で出ていない。