女性チームだけが払う「協働ペナルティ」とは

女性は一人なら頂点に立てる。しかし、なぜ集まると評価が下がるのか。

2024年、テイラー・スウィフトの「エラズ・ツアー」は史上最高収益のコンサートツアーとなり、20億ドル超を記録しました。女性アーティストの快挙として世界中で称賛されました。しかし、その熱狂が冷めた後に残るデータは、もっと複雑な現実を示しています。

歴代最高収益コンサートツアーの上位27件を見ると、全員女性のグループはゼロ。一方、全員男性のグループは14件を占めています。アルバム売上の歴代上位100アーティストにも、女性だけのグループは一つも入っていません。男性だけのグループは41組あるにもかかわらず、です。

「女性グループ」というだけで生まれる不利

アメリカの経営学者たちが行った研究は、この格差の根本にある心理メカニズムを明らかにしています。研究者たちはベンチャーキャピタルへの投資ピッチ、プロスポーツの賞金、医療機関の給与データ、エンターテインメント産業にわたる広範な分析を実施しました。

結論は一貫していました。女性が集団で行動すると、「既存の権力構造に挑戦しようとしている」と見なされるのです。研究者たちはこれを「協働ペナルティ（collaboration penalty）」と呼んでいます。

実験では、内容がまったく同一の投資ピッチを、男性チーム・女性チーム・混合チームが行う形で評価者に提示しました。女性だけのチームは「社会的競争」、つまり集団行動を通じた権力への挑戦を行うと判断され、資金提供に値しないと評価されました。男性チームは同じ内容でも「ただビジネスをしている」と受け取られました。

注目すべきは、このバイアスが男性だけでなく、女性の評価者も同様に持っていたという点です。偏見は意識的な差別ではなく、社会に深く埋め込まれた無意識の認知パターンである可能性を示しています。

スタートアップ資金の現実はさらに厳しいものです。多様性推進への取り組みが続くにもかかわらず、女性だけの創業チームが受け取るベンチャーキャピタル資金は全体のわずか2.4%。この数字は30年間ほとんど変わっていません。

広告

広告掲載について

[email protected]

広告

データが語る「チームの格差」

スポーツの世界でも同じパターンが確認されています。2014年から2021年にかけて、44競技・1,145大会の賞金データを分析した結果、個人競技では男女の獲得賞金に大きな差はありませんでした。しかし団体競技では、女性チームの獲得賞金は男性チームの半分以下に留まりました。

これは実力の差ではありません。分析対象の女性チームはいずれも競技で優勝した「チャンピオン」たちでした。競技の種類や主催団体の影響も統計的に除外した上での結果です。

医療現場でも同様の現象が起きています。アメリカ北西部の大規模医療機関で682人の医療従事者の給与を分析したところ、個人として働く場合は男女の給与差はほぼありませんでした。しかし同性グループで働く場合、男性だけのグループの平均給与は11万1,004ドル、女性だけのグループは5万2,497ドルと、年間約580万円相当の差が生じていました。

年齢、経験、資格、専門分野、患者満足度スコア、勤務地——これらすべてを統計的に調整した後でも、この格差は消えませんでした。さらに言えば、患者満足度スコアは女性グループの方が高かったにもかかわらず、です。

日本社会にとっての問い

この研究が示すパターンは、日本にとって他人事ではありません。

日本は世界経済フォーラムのジェンダーギャップ指数で118位（2024年）と主要先進国の中で最も低い水準にあります。「女性活躍推進法」が施行されてから10年が経ちますが、管理職に占める女性の割合は依然として約15%に留まっています。

日本企業の多くは「女性を増やす」という目標を掲げています。しかし今回の研究が示唆するのは、数を増やすだけでは不十分かもしれないということです。女性が多数を占めるチームが、そのグループ構成だけを理由に低い評価を受けるなら、数の増加は格差の解消につながらない可能性があります。

日本の職場文化において「出る杭は打たれる」という感覚は広く共有されています。女性グループが「既存の秩序に挑戦している」と見なされやすいという研究の知見は、この文化的文脈の中でさらに強く作用するかもしれません。ソニーやトヨタ、任天堂のような大企業が多様性目標を掲げる一方で、プロジェクトチームや部門レベルでの給与・評価データを性別構成の観点から分析している企業はどれだけあるでしょうか。

研究者たちは具体的な対策として三点を挙げています。第一に、個人の性別ではなく、チームの性別構成を軸にした給与・評価データの分析。第二に、投資・資金配分の意思決定において、チームの性別構成が評価に影響していないかの検証。第三に、このバイアスが無意識かつ経済的に非合理であることを明示したマネージャー研修の実施です。

重要なのは、従業員は自分のチームの性別構成を選べないという事実です。女性たちは、自分ではコントロールできない組織の構造的要因によって経済的なペナルティを受けている可能性があります。