賢い会社が同じ失敗を繰り返す理由

8%。これは、組織が一貫して知識を蓄積・保存できている企業の割合です。残りの92%の企業は、過去に学んだことを忘れながら、今日も業務を続けています。

「また同じ話か」——組織が記憶を失う仕組み

アメリカのNFLチーム、クリーブランド・ブラウンズは、スポーツ界における「組織的健忘症」の象徴として語られることがあります。1999年から2021年にかけて、シーズン第1週の成績は1勝22敗1引き分けという惨憺たる記録でした。優秀なコーチが就任し、3年連続で開幕戦に勝利するなど改善の兆しが見えたにもかかわらず、そのコーチは今オフシーズンに解雇されました。

これはスポーツの話に過ぎないと思うかもしれません。しかし、この現象は世界中のあらゆる業界の企業で静かに、しかし確実に起きています。

オフラインマーケティングのデジタル化を手がけるOppiziのCEO、アーサー・ファヴィエ氏は、組織の記憶は3つの場所に宿ると言います。「人」「プロセス」「文化」です。「どれか一つが機能しなくなれば、残りの二つがその分を補わなければなりません。たとえば離職率が高い場合、プロセスを徹底的に体系化する必要があります。構造が常に変化しているなら、過去の意思決定の理由を理解できる文化が不可欠です」と彼は言います。

問題の核心は、人が去るときに「何をしたか」だけでなく、「なぜそうしたか」という文脈も一緒に失われることにあります。新しい担当者は「タスク」を引き継ぐだけで、そのタスクが生まれた背景にある判断やトレードオフを知りません。その結果、組織は同じ解決策を二度実装するという非効率に陥ります。

離職だけが原因ではない——構造的な記憶消去

GPSトラッキングデバイスメーカーPAJ GPSのCEO、アレックス・サレラス氏は、エンジニアが退職する際の損失をこう表現します。「私たちが失うのは、コードを書ける人材やポジションを埋めていた人間だけではありません。その人が過去の意思決定に込めた思考プロセス、知っていた近道、そして文章では決して教えられない実践的な知識も失います。」

しかしファヴィエ氏が指摘するのは、離職率だけではありません。組織が記憶を失う「構造的な忘却」には、以下のような原因があります。

• リーダーシップの交代
• ブランドの刷新
• 積極的な事業転換
• 頻繁な組織再編

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「組織が12〜18ヶ月ごとに優先事項を変え続けると、学習の蓄積が追いつかなくなります」と彼は言います。さらに彼が「ドキュメンタリー・シアター」と呼ぶ問題も見逃せません。報告書やダッシュボードは存在するが、知識移転のインフラが整っていない状態です。「知識は存在するが、活用されていない。これは記憶ではなく、ただの保管庫です」。

M&Aの場面でも同様の問題が顕在化します。NYUスクール・オブ・プロフェッショナル・スタディーズのクリント・ケンドリック氏によれば、MITスローンの研究では、買収された従業員は同社の一般採用者と比べて、1年以内の離職率が22%高いという結果が出ています。「買収企業がいくら財務シナジーを精緻にモデル化しても、対象企業に蓄積された『経験的な学習』——意思決定のプロセス、チームの連携スタイル、顧客との関係性——は数字に現れません。統合の過程でそれらが失われると、後になって成長の鈍化や財務目標の未達として現れます」。

日本企業にとっての「2つの顔」

ここで日本企業の文脈を考えてみましょう。日本には、組織の記憶を守る上で世界に誇れる強みがあります。トヨタの「カイゼン」文化や「なぜなぜ分析」は、失敗の原因を組織として深く掘り下げ、文書化する仕組みです。長期雇用の慣行は、暗黙知（タシット・ナレッジ）の社内蓄積を促進してきました。先輩から後輩への「OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」も、文書化されない知識を人から人へと伝える日本独自のメカニズムです。

しかし同時に、日本企業は深刻なリスクにも直面しています。APQC（米国生産性・品質センター）の調査によれば、55歳以上のフロントラインワーカーの半数以上が5年以内に退職を予定しています。日本の高齢化社会においては、この数字はさらに深刻な意味を持ちます。長年にわたって社内に蓄積されてきた暗黙知が、退職とともに一気に失われる「知識の断崖」が迫っているのです。

さらに、近年加速する「ジョブ型雇用」への移行や、外部人材の積極採用も、これまで日本企業が強みとしてきた知識継承の仕組みを揺るがす可能性があります。長期雇用を前提に設計されたOJTや暗黙知の伝達は、人材の流動性が高まる環境では機能しにくくなります。

では、何をすべきか

各専門家が推奨する対策は、共通して「文化の変革」を中心に据えています。

CalTek Staffingの共同創業者アーチー・ペイン氏は、「知識を後付けではなく資産として扱うこと」を第一歩として挙げます。具体的には、意思決定ログの整備と、退職する重要人材からの「なぜそうしたか」を記録した引き継ぎ文書の作成です。

サレラス氏の会社では、インシデントログの整備、重要な意思決定の背景を説明する短いメモ、そしてチームをまたいだ知識共有レビューを実施しています。「最大の変化は文化的なものです。私たちは今、『何をしたか』ではなく『なぜそうしたか』を書き残すことを奨励しています」。

APQCのリンダ・ブラクシーク氏は「ナレッジマッピング」を推奨します。組織内のどこに、誰が、どんな知識を持っているかを可視化する取り組みです。知識移転の取り組みが停滞する原因として、彼女はリーダーシップの関与不足、時間とリソースの欠如、そして縦割り構造（サイロ）を挙げています。

ブランド管理の観点からは、ウェルネスブランドKyoto Botanicalsの創業者マーク・ギリラン氏が興味深い視点を提供しています。新しいCMOが就任するたびに新しい広告代理店を起用し、ブランドの物語が刷新されるサイクルが、企業のブランド資産を蓄積するのではなく、消耗させていると指摘します。「会社の歴史とDNA、そして『なぜ存在するのか』という問いが、新しいCMOと代理店が自分たちの価値を証明しようとする変化の中で消えていく」のです。