アップルストアは「教会」から「コンビニ」になったのか

500,000台。これがAppleが2024年に販売したVision Proの推定台数だ。初年度に1,000万台以上を売り上げたApple Watchと比べると、その差は歴然としている。

しかし、この数字が示しているのは、単に「高すぎる製品が売れなかった」という話ではない。その裏には、スティーブ・ジョブズが四半世紀前に描いた「アップルストア」という夢が、静かに変質していった過程が隠されている。

綿密すぎた計画が、なぜ崩れたのか

2024年1月、AppleはVision Proの発売に向けて、数百人の小売従業員をカリフォルニア州クパチーノの本社に召集した。研修の内容だけでなく、クパチーノのどこで研修が行われたかさえも口外禁止とする秘密保持契約が求められた。キャンパス内では、スマートフォンをGPS遮断機能付きの「ファラデーバッグ」に入れることが義務づけられた。

オハイオ州コロンバスのMegen Leighは、カリフォルニアへ飛んでその研修を受けた一人だ。「クパチーノから戻ったとき、あれは本当に、自分がこれまで見た中で最高にクールなものでした」と彼女は語る。「このデバイスがいかに驚くほど素晴らしいか、言葉では言い尽くせません。」

だが、研修を受けた従業員が地元の店舗に戻り、4時間のワークショップを開き、販売員たちが実際のデモに臨んだとき、計画は各地で崩れ始めた。

デモの手順は複雑だった。顧客の顔をスキャンし、約25種類のライトシールから適切なサイズを選び、正確に装着する必要がある。操作は目と指の微細な動きで行うが、直感に反しやすい。デモ用のスクリプトは12画面以上にわたった。

シカゴのフラッグシップストアで働くSam Hernandezはこう振り返る。「私が受けたのは20分のデモだけ。スクリプトを見直す時間は30分ほど。クパチーノに行った人1人に練習デモをして、あとは放り出された。」

ジョブズの「教会」が変わった理由

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2001年にアップルストアを立ち上げたとき、ジョブズはそれを単なる小売店とは考えていなかった。バージニア州タイソンズコーナーに開いた世界初のアップルストアの映像の中で、彼は「店舗の文字通り半分は、ハードウェアの販売ではなく、人々にデバイスとその可能性を教えることに充てられている」と語っている。

リッツ・カールトンのコンシェルジュデスクからヒントを得たGenius Bar、ブロンドウッドの床、真っ白なカウンター——これらはすべて、製品を売るためではなく、人々を「信者」にするための装置だった。採用においても、ジョブズは徹底していた。「二流と感じている従業員は、顧客にも二流の扱いをするだろう」という信念のもと、健康保険などの手厚い福利厚生を整え、派遣社員への依存を避けた。

ところが、2011年にティム・クックがCEOに就任すると、哲学の重心が少しずつ移動し始めた。クックが好んで使ったフレーズは「在庫は本質的に悪だ」。工業エンジニア出身の彼は、コスト削減と収益性の向上を絶えず追い求めた。

クックはまず、英国の家電量販店幹部John Browettを小売部門のトップに据え、コスト削減を任せた。しかしBrowettの人員削減策は店舗の猛反発を招き、1年も経たずに解任された。Appleは「それは間違いだった」と認めた。

その後、ラグジュアリーブランドバーバリーのCEOだったAngela Ahrendtsが後任に就き、一見するとジョブズ的な美意識が戻ったように見えた。しかし水面下では、店舗内研修が「人間の講師による集合研修」から「自己学習型のデジタル研修」へと静かに置き換えられていった。Vision Proの発売時、多くの販売員は「スクリプトを覚えて実演する」という経験自体が初めてだった。正社員になったばかりの元派遣社員が多く、製品発売の洗礼を受けたことがなかったのだ。

日本市場への示唆

この話は、日本の読者にとって決して対岸の火事ではない。

ソニー、パナソニック、任天堂——日本の大手テクノロジー企業もまた、「製品体験をどう伝えるか」という課題と長年向き合ってきた。任天堂がNintendo Switchを発売した際、全国の家電量販店に体験コーナーを設けて消費者に直接触れさせた戦略は、今なお語り草だ。

一方で、日本の小売業が抱える構造的な問題——人手不足と非正規雇用の拡大——は、Appleが直面した課題と本質的に重なる。少子高齢化が進む日本では、熟練した店舗スタッフを確保し、育て、維持することはますます難しくなっている。

Vision Proのような複雑な製品を「体験」として売るためには、スクリプトを読める人間ではなく、製品を心から信じているスタッフが必要だ。しかしそのようなスタッフを育てるには、時間とコストがかかる。効率化とブランド体験の間のジレンマは、日本の小売業にも突きつけられた問いである。

また、Vision Pro自体の課題——約680グラムという重量、$3,500（約53万円）という価格、限られたアプリ数、ビデオ通話での「ゾンビのような」アバター——は、日本市場においても同様に響く。日本の消費者は品質に厳しく、「高くても納得できるなら買う」文化があるが、それは「体験が伴う場合」に限られる。店頭で満足のいくデモができなければ、どれだけ製品が優れていても伝わらない。